Книга: Как принимать решения. Простые инструменты для лучшего выбора

Только две вещи определяют результаты в жизни: удача и качество ваших решений. Вы контролируете только одну из них. Поэтому важно улучшать процесс принятия решений, чтобы влиять на качество жизни.

Как принимать решения: простые инструменты для лучшего выбора, Энни Дьюк (How to Decide: Simple Tools for Making Better Choices)

Это не типичная книга из серии “помоги себе сам” со смыслом “делай лучше, лучше будет”. Автор берет несколько простых идей и подводных камней в принятии решений и в течение всей книги развивает и углубляет их, добавляя новые инструменты и приемы. По количеству чеклистов, опросников и упражнений книга больше похожа на учебник (в хорошем смысле – мало воды, сплошная польза).

Некоторые концепции могут показаться очевидными и до какой-то степени так и есть. Но стоит напомнить себе об эффекте “я так и знал” и о том, что правильные вещи не обязательно должны быть сложными – им надо просто следовать.

Это не конспект книги: дальше только та часть концепций, которая заинтересовала больше всего, с изменениями, плюс часть от себя. На момент написания книга на русском языке не издавалась.

Что значит принимать качественные/хорошие решения?

Когда вы принимаете решение, вы делаете возможными одни варианты будущего и предотвращаете другие. Ваши решения определяют какие варианты будущего возможны и влияют на их вероятность. Но решения не определяют какой именно исход реализуется. Между вашим решением и исходом, который вы получаете в итоге, вмешивается удача.

Быть лучше в принятии решений значит лучше предсказывать набор возможных вариантов будущего и уметь их сопоставить. Для этого нужно оценить убеждения, которые легли в основу этого решения, доступные варианты, и какие исходы возможны в каждом варианте решения.

Хорошие практики принятия решений также направлены на уменьшение влияния когнитивных искажений (самоуверенность, ретроспективный детерминизм, предвзятость подтверждения и т.д.), а обычные списки “за” и “против” имеют тенденцию усиливать влияние искажений.

Наконец, когда вы принимаете хорошее решение, это не значит, что это было лучшее решение. На самом деле так бывает редко. Поэтому даже в случае хорошего исхода не стоит почивать на лаврах – всегда можно чему-то научиться.

Ваши решения – это как портфолио инвестиций. Ваша цель, чтобы портфолио в целом приближало вас к целям, даже если каждое конкретное решение в портфолио может оказаться удачным или неудачным.

Результирование

Ключевая концепция во всей книге: в каждой области хвост результата виляет собакой принятия решений. Автор называет это результирование (resulting). Более научно психологи называют это предвзятость результата (outcome bias) – люди смотрят был ли результат решения хорошим и на основе этого заключают, было ли решение хорошим:

• Вы покупаете акции. Их цена вырастает вчетверо. Кажется, что это хорошее решение. Вы покупаете акции. Их цена падает до нуля. Кажется, что это плохое решение.

• Вы тратите шесть месяцев на то, чтобы заполучить нового клиента. Он становится самым большим вашим клиентом. Кажется, что это отличное решение и хорошее вложение вашего времени. Вы тратите шесть месяцев, чтобы получить клиента, но сделка срывается. Кажется, что это пустая трата времени и плохое решение.

• Вы покупаете дом. Через пять лет продаете его с наценкой 50%. Отличное решение! Вы покупаете дом. Через пять лет подаете его после затопления. Ужасное решение!

• Вы начинаете заниматься кроссфитом и через два месяца вы сбросили вес и набрали мышечную массу. Отличное решение! Но если вы вывихнули плечо на второй день, решение кажется ужасным.

В общем виде соотношение качественного решения и его результата выглядит так:

Занимаясь результированием, из вариантов слепая удача и не повезло можно извлечь много плохих уроков. Без должного анализа даже заслуженная награда или провал могут научить плохому или, в лучшем случае, не научить ничему.

Люди прибегают к результированию потому что они не могут легко понять было ли решение хорошее или плохое, особенно особенно после того, как видны его последствия, зато легко видят насколько хорош исход этого решения.

Результирование упрощает сложный процесс оценки качества решений. Что в этом плохого? Проще не всегда значит лучше. Качество решения и качество результата, безусловно, коррелируют. Но не идеально, не в большинстве наших решений, и, конечно, не когда у нас только одна попытка. Взаимосвязь решения и результата может проявиться только спустя долгое время.

Чтобы научиться лучше принимать более качественные решения нужно учиться на собственном опыте – он содержит уроки для улучшения будущих решений. Результирование приводит к тому, что мы усваиваем неверные уроки.

Ретроспективный детерминизм и ползучая память

Когнитивных искажений, которые мешают принимать качественные решения и учиться на собственных ошибках много, но среди них автор особо выделяет два: ретроспективный детерминизм и ползучая память.

Ретроспективный детерминизм или хайндсайт (hindsigt bias) – тенденция считать, что событие, после того как оно произошло, было предсказуемо или неизбежно. Это искажение часто выражается в мыслях/словах “я знал это с самого начала”, “я так и знал”, “должен был знать”.

Когда вы знаете исход, вы обрубаете все ветки на дереве возможных исходов, которые не исполнились, оставляя только одну. Вариантов будущего много, но прошлое только одно. Это заставляет воспринимать прошлое как неизбежное, поскольку даже самые тонкие веточки (варианты будущего) выглядят толстыми, потому что только они и остались.

Мультивселенная исчезает из поля зрения. Земля должна была быть круглой. Динозавры должны были вымереть. Люди должны были эволюционировать в доминирующий вид на планете. Союзники должны были победить во Второй мировой войне. Amazon должен был стать доминирующим онлайн-ритейлером.

Ретроспективный детерминизм работает в обе стороны: как негативные исходы кажутся неизбежными, так и положительные. Правда если негативные исходы сами по себе стимулируют нас разбираться в причинах (с поправкой на другие когнитивные искажения), то положительные кажутся сами собой разумеющимися, разбираться в них повода нет. Однако и они могут содержать много полезных уроков: как можно было сделать исход еще лучше, как можно было увеличить вероятность хорошего исхода, что могло бы привести к худшим последствиям, да может вообще просто повезло.

Ползучесть памяти (memory creep) – когда то, о чем вы узнали впоследствии, “проползает” в воспоминания того, что вы знали то этого. Постфактум сложно вспомнить, что именно вы знали на момент принятия решения и насколько были в этом уверены.

Непосредственно на борьбу с хайндсайтом и ползучей памятью направлен инструмент, который предлагает автор – журнал известной информации, о котором речь пойдет дальше.

Автор приводит пример с выборами президента США в 2016-м году, когда Хиллари Клинтон проиграла Дональду Трампу. Поражение Клинтон объясняют тем (и вменяют это ей в вину), что она недостаточно внимания уделила кампании в штатах Мичиган, Пеннсильвания и Висконсин, которые проголосовали за Трампа, хотя обычно голосуют за демократов.

Проблема в том, что такая детальная критика была опубликована после ее поражения, когда уже были известны результаты. До дня выборов опросы показывали, что Клинтон там лидирует и не понятно на основании чего нужно было больше внимания уделять этим штатам. То, что результаты опросов ошибочные, становится понятно только после выборов.

Мышление лучника (Archer’s Mindset)

Стрельба из лука – это не “все или ничего”, когда вы попадаете или “в яблочко” или мимо. Лучник получает очки за то, что в принципе попадает в цель. Поэтому он держит ее всю на примете.

Мышление лучника применимо и при принятии решений. Вы не будете каждый раз попадать “в яблочко”, но целиться все равно надо. Сам процесс прицеливания даже на основе предположений и неполной информации увеличивает точность выстрела.

Одно из самых больших преимуществ мышления лучника состоит в том, что сам процесс прицеливания заставляет вас задавать себе два вопроса:

1. Что я уже знаю из того, что сделает мое предположение более обоснованным (educated guess)?

2. Что я еще могу узнать, чтобы сделать мое предположение более обоснованным?

Это стимулирует вас переводить больше вопросов из категории “я не знаю” в категорию “я знаю”.

Взгляд изнутри и взгляд снаружи

Мы принимаем решения исходя преимущественно из нашего опыта и точки зрения:

• Я не попадал в аварию уже 20 лет, поэтому я точно вожу лучше среднего.

• Я вроде нравлюсь моим друзьям и мы хорошо ладим, значит мои социальные навыки выше среднего.

• Моим студентам я вроде нравлюсь и я люблю обучать, поэтому я должен(а) быть в топе по преподавательским способностям.

Это взгляд изнутри (inside view). Он не объективен и не учитывает более широкую картину. Здесь нельзя не вспомнить про эффект озера Уобегон.

Для адекватной оценки действительности нужен взгляд снаружи (outside view), он корректирует взгляд изнутри. Поэтому важно отталкиваться от объективного представления о мире в целом или как человек посмотрит на вашу ситуацию со стороны. Здесь помогут базовые вероятности.

Успешное объединение взгляда снаружи и взгляда изнутри требует работы. Ваши взгляды формируют ткань вашей идентичности, а то, как вы думаете о мире, во многом продиктовано желанием сохранить эту ткань нетронутой, очень трудно включить взгляд со стороны, особенно когда этот взгляд угрожает прорвать дыру в вашей личности. Эту идею развивает книга Ошибки, которые были допущены (но не мной) о когнитивном диссонансе.

Плохие новости: ум не снижает вашу уязвимость перед взглядом изнутри. Напротив, исследования показывают, что развитый ум позволяет лучше держаться за свои убеждения, мотивированно рассуждать (motivated reasoning) и подтягивать факты под свои убеждения. В данном случае “лучше” – не есть хорошо.

Обмен скорости принятия решений на их качество

Мы всегда обмениваем скорость принятия решений на их качество. Решения можно принимать быстрее, но с большим риском, что они окажутся неверными, или потратить больше времени на сбор информации и анализ информации, но с большим шансом на успех. Поскольку наше время и ресурсы ограничены, искусство принятия решений заключается в том, чтобы знать, какие решения можно принимать быстро, а какие нет.

Вот какие решения можно принимать быстро:

• “Бесплатные” решения – те, у которых минимальные негативные последствия в случае ошибки.

• Чем ниже цена отказа от сделанного выбора, тем быстрее можно принимать решения, потому что их проще откатить, чтобы принять новое.

• Тест на счастье: Спросите себя насколько вероятно, что исход вашего решения, хороший или плохой, существенно повлияет на ваше счастье в течение года. Если не повлияет, то решение проходит тест и его можно ускорить. Повторите тест применительно к месяцу и неделе. Чем для меньшего периода времени решение пройдет тест, тем больше вы можете пожертвовать точностью в пользу экономии времени.

• Когда сложно выбрать из нескольких очень похожих вариантов, значит решение легкое. Когда вы взвешиваете два близких варианта, принять решение на самом деле легко, потому что какой бы вы ни выбрали, вы не можете ошибиться, поскольку разница между ними очень мала, а будущего результата вы не знаете. Главное потом не результировать.

• Тест единственного варианта: спросите себя, если бы это был единственный вариант, то удовлетворил ли бы он вас?

Инструменты и практики

Журнал известной информации

Прививка от ретроспективного детерминизма и ползучей памяти – журнал известной информации. В него нужно записывать (1) какие факты вы знали до принятия решения, (2) какое решение приняли, (3) его исход и (4) что вы узнали после принятия решения.

Основную информацию нужно внести до принятия решения, потому что сложно достоверно вспомнить что именно вы знали, когда результат решения уже известен (ползучая, да и просто не идеальная память). Журнал дает возможность сослаться на что-то материальное.

Древо принятия решения

Компаньон журнала решений – древо принятия решения. Таблица со следующей информацией о решении, которое вы хотите принять:

1. Возможные исходы решения. Пункты дальше заполняйте для каждого исхода отдельно.

2. Вероятность каждого исхода. Можно в словесной форме (вероятно, может быть, очень вероятно, маловероятно, редко), но лучше еще и в процентах и с нижним порогом и высшим. Суммарная вероятность всех исходов может быть меньше 100%, потому что могут быть неучтенные варианты.

3. Предпочтительность исхода для вас.

4. Риски/негативные последствия исхода.

Иметь широкий диапазон возможных исходов или значений – не плохо. Это способ понять степень неопределенности ситуации. Широкий диапазон как действительная мера того, что вы знаете и не знаете полезнее, чем завышающий уровень вашего понимания узкий диапазон.

Догадка о вероятности лучше, чем ничего. Она заставляет задавать себе вопросы “почему я так думаю” и “что я еще могу выяснить, чтобы повысить определенность” (см. мышление лучника).

Чтобы оценить адекватность указанных вероятностей можно провести шок-тест: будете ли вы шокированы тем, что результат будет за пределами низшего и высшего значения? Стоит стремиться к тому, чтобы 90% ваших предположений проходили этот тест.

Шесть шагов для принятия лучших решений

1. Определить разумный набор возможных исходов решения, которое вы хотите принять.

2. Оценить каждый возможный исход в свете положительных последствий и ваших ценностей: насколько вам нравится и не нравится каждый.

3. Оцените вероятность каждого исхода.

4. Оцените вероятность исходов, которые вас устраивают и не устраивают применительно к варианту вашего решения.

5. Повторите шаги 2-4 в отношении каждого варианта решения (т.е. заполните древо принятия решения).

6. Сравните варианты друг с другом.

Игра “Доктор Зло”

Первый принцип заключается в том, что вы не должны обманывать себя, а вас легче всего обмануть.
Ричард Фейнман

Каждый из нас нас – свой собственный злейший враг. Или менее драматично: мы совершаем множество небольших ошибок, каждая из которых в отдельности не критична, но вместе они дружно ведут нас к провалу.

Игра “Доктор Зло” направлена на то, чтобы выявить эти ошибки:

1. Представьте вашу цель.

2. Представьте, что Доктор Зло контролирует вас, заставляя принимать решения, которые гарантируют провал.

3. Для каждого конкретного решения есть объяснение, почему вы или другие люди не заметят, что оно ведет к провалу.

4. Запишите эти решения.

Премортем, бэк-кастинг и таблица исследования решения

Многие риски, возможные ошибки и ловушки можно обнаружить в самом начале используя прием премортем (premortem, предсмертное вскрытие). Он противопоставляется постмортему (postmortem, посмертное вскрытие), когда анализ делают уже после провала.

1. Обозначьте цель, которую пытаетесь достичь, или решение, которое хотите принять.

2. Оцените разумное время для того, чтобы достичь цели или увидеть результат решения.

3. Представьте следующий день после провала. Смотря на прошлое, обозначьте до 5 зависящих от ваших действий или действий вашей команды причин, почему это могло случиться.

4. Обозначьте до 5 причин провала, которые были вне вашего контроля.

5. Если вы проводите это упражнение в группе, то шаги 3 и 4 каждый проделывает индивидуально, до групповой дискуссии. Подробнее об обсуждении в группах дальше.

Положительный брат-близнец премортем – бэк-кастинг (backcasting). Шаги те же, только 3-4 зеркальные: вы смотрите на то, почему у вас получилось достичь результата.

Их результаты можно объединить и добавить вероятности, чтобы увидеть ключевые факторы успеха и риски, которые находятся как в ваших руках, так и вне вашего контроля. Так можно составить таблицу исследования решения.

Корректируйте на базовую вероятность

По статистике 82% людей посещают фитнес не более одного раза в неделю, включая 77%, которые не ходят совсем, хотя купили абонемент. Большинство начинают ходить в январе и бросают через несколько месяцев. Поэтому, если “доктор прописал” ходить в фитнес три раза в неделю, нужно учитывать насколько маловероятно, что вы будете этого придерживаться. Не важно насколько вы мотивированы, базовая вероятность успеха будет не намного выше базовой вероятности. Если не принимать это в расчет, вы повышаете вероятность провала.

Подготовьтесь к неудаче

Заранее продумайте вашу реакцию и действия на случай неудачи. Когда это случится, вы будете не в том эмоциональном состоянии, чтобы принимать оптимальные решения и будете подвержены дополнительным когнитивным искажениям, например невозвратных затрат.

Предварительный контракт

Предварительный контракт – соглашение, которое заранее обязывает вас совершать определенные действия или воздерживаться от них, а также создавать или ослаблять барьеры для этих действий. Такие соглашения можно заключать с другими (для групповых решений или для создания подотчетности другому лицу) или с самим собой.

Как получать обратную связь

Не бойтесь сигнализировать неуверенность

Не бойтесь сигнализировать свою неуверенность. Когда вы фиксируете нижнюю и верхнюю оценку вероятности, вы обозначаете, что находитесь где-то между полным отсутствием информации и идеальной информацией. Это стимулирует людей оценивать ваши предположения и делиться своим мнением. Так вы повышаете шансы получить новую информацию, особенно противоречащую вашим убеждениям:

И напротив, когда вы транслируете другим людям слишком большую уверенность (что часто происходит автоматически), другие люди с меньшей вероятностью будут высказываться о возможных проблемах в ваших предположения и предлагать дополнительную информацию. Это может происходить как потому, что они не хотят попасть в неудобное положение, или поставить в него вас. Это особенно проблематично, если вы выступаете в руководящей роли.

Привычка спрашивать себя “Если я неправ, то почему?” помогает относиться к своим убеждениям с большим скепсисом, дисциплинируя свой естественный чрезмерно оптимистичный взгляд на то, что вы знаете и фокусироваться больше на том, что вы не знаете.

Гигиена обратной связи: поместите свое мнение на карантин

Если вы хотите узнать, что думает кто-то другой, перестаньте заражать их своим мнением. Это еще называется прайминг.

Единственный способ кому-то понять, что вы с ним не согласны – это знать ваше мнение заранее. Держите его в тайне, когда собираете обратную связь. Поместите его на карантин. Когда будете задавать вопрос, попытайтесь сформулировать его нейтрально, не выдавая вашего мнения, и по возможности максимально общо. В противном случае включится эффект фрейминга – подача и формулировка информации влияет на ее восприятие.

Как улучшить принятие решений и обратную связь в группах

Вовлечение большего количества людей в принятие решения далеко не всегда повышает его качество, зато почти гарантированно повышает уверенность участвующих в его правильности. При этом далеко не все возможные варианты могут быть выслушаны. Происходит из-за нескольких причин групповой динамики:

• Заражение статусом (status-contagion) – когда мнению более высокопоставленных членов группы придается больше значения, чем тех, кто находится ниже по иерархии. А те, кто ниже по иерархии, могут и вовсе ничего не сказать, услышав мнение начальника.

• В среднем люди стремятся соглашаться друг с другом и избегать конфликтов. Из-за этого они могут не высказывать свои опасения. Кроме того они могут считать, что их опасения очевидны и их уже все обдумали.

• Люди боятся совершить ошибку или признаться в том, что они чего-то не понимают. Никто не хочет даже рисковать выглядеть глупо. С этим даже связывают плохое знание японцами английского языка.

• Индивидуальные особенности участников группы: кто-то больше готов отстаивать свое мнение, кто-то меньше.

• Размывание ответственности: даже если решение неверное, то никто в этом не виноват, все же всё обсудили.

Поэтому при принятии решений в группе также нужно практиковать карантин мнений. Но как его масштабировать на группу? Как только кто-то первый начинает говорить, то карантин нарушен, начинается групповая динамика.

Это можно сделать собрав обратную связь от всех участников и выслав конспект всем до встречи. Первоначальная рассылка должна быть анонимная, чтобы избежать проблемы заражения статусом.

Если времени на предварительный сбор обратной связи и ее обработку нет, можно пойти более простым путем: на встрече попросить каждого участника записать на бумажке свое мнение и передать ее кому-то, кто их зачитает и запишет на доске. Или каждый может прочитать сам, но обязательно начать с самого младшего в иерархии, чтобы снизить эффект заражения статусом.

Также хороший групповой процесс открыто и недвусмысленно поощряет обратную связь, включая ту, где люди выражают недопонимание. Это помогает экспертам глубже понять почему они верят в то, во что верят и стимулируют обмен знаниями.

Картинки:

• Мем Press button
• Обложка книги How to Decide: Simple Tools for Making Better Choices
• Мем из фильма Willy Wonka & the Chocolate Factory, 1971
• Фильм Star Wars: Episode III - Revenge of the Sith
• Мем Evil Kermit
• Сериал Friends
• Фильм Hot Fuzz